在钱伯斯的商业逻辑中，依靠委员会做出决定降低了战略失误的几率，而在执行上依靠扁平化结构可以减少汇报层级。但实际上，来自委员会的决定并不那么容易做出。而另一方面，从人性的角度，委员会体制还有一个问题，在漫长的讨论之后，谁来拍板，最后谁来承担责任。

对此，钱伯斯也曾公开坦承思科的问题所在：首先是战略失误，决策缓慢，盈利能力下降，很难实现销售目标，同时却在推进30个新业务线;其次，大本营遭受惠普和瞻博威胁;再次，让投资者和员工失望，丧失了思科立业之本的一些声誉。

为此，钱伯斯决定重组，思科将采用流线型经营，并且重新聚焦于公司的五大核心领域：核心网络（路由、交换和服务）、协作、数据中心虚拟化和云计算、视频、业务转型的架构。2013年2月，钱伯斯对媒体说，思科将进行最后一次大规模转型，以应对全球科技市场正在发生的巨变，而且，这个宏愿要在2-3年内完成，赶在自己退休之前。

由此可见，思科复兴的策略就是减肥——削减新产品部门重返核心业务，同时将会精简复杂的管理结构。

在减肥中，钱伯斯对思科曾经引以为豪的委员会、理事会管理结构也会做适当精简。在2011年以后的瘦身运动中，思科首先精简了15%的高管，同时减少了臃肿的管理委员会和理事的数目。

显然，过度并购、转型试错以及大企业病让思科遭遇了前所未有的挑战。在中国，本土厂商华为、中兴带来的竞争压力日趋加大，而且，棱镜们事件的爆发，也让很多国家对美国通讯技术和设备有所顾忌。