王晓互（化名）所在的公司被思科并购两年后，其接到了“该职位不再存在”的裁员通知。王晓互认为，裁员是过度并购的后遗症，在并购完成后，公司获得了技术与产品，相关的人将会出局。对此，思科中国的有关人士并不认同，其认为思科的裁员并不针对并购后的员工，而是思科重组业务的结果。思科的并购文化很独特，看重的不仅是技术与产品，还有人才。

事实上，这是思科新陈代谢的结果。但另一个问题不容回避，即思科的并购与转型息息相关。每一起并购都缘于思科转型的大战略，但是一旦思科发现并购后业务并不能成为思科的利润引擎，就会迅速剥离，被并购部门的员工也有可能面临裁员，这势必会让员工产生并购完成后即被裁员的感觉。

历时十年，钱伯斯认识到，消费级市场的技术门槛相对较低，而渠道等生态资源与企业级产品完全不是一回事。当年收购FlipVideo数码摄像机制造商PureDigital，现在看来是失败的决策，但当时这必须放到思科的整体视频战略下考虑。2011年，思科宣布，尽管Flip摄像机卖出了200万台，但还是决定终止该产品生产。随后，该公司又宣布关停Eos平台。业内共识是，Flip无法获得足够利润，这或许是因为智能手机兴起，后者也拥有拍摄与分享视频的功能。

在多元化发展时，思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象，全产业链通吃，但忘记了这是一个竞合并存的年代。而且以企业市场起家的思科，并不了解消费市场的善变，在企业市场培养出的“稳重”基因，并不能适应冲动、灵活的消费市场。