海尔一直在内部实行人单合一共同赢利的模式。“将企业资产变为每个员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。”张瑞敏在美国管理学会(AOM) 第73届年会上表示。例如，你预定全年销售为200万台，这200万台就变成了个人的负债。如果未能完成，剩下的资产由个人来负责。反过来，如果全面超出企业的平均利润，员工和企业分利。

这种机制也驱动了海尔每个员工全力以赴以用户为中心去创造更高的利润。

不生产无交互平台、用户体验的产品

目前，海尔在内部实行零库存机制，用户的需求和订单决定生产数量。据悉，海尔生产线上近20%的产品已经知道是哪些用户在购买。

而海尔计划2014年以平台型的互联网产品达到十几个品类。这种产品形态让同行更为清晰的看到海尔的战略方向，不仅是推出单个智能或互联网的家电产品，最终搭建以家庭为中心的生态系统。

张瑞敏在互联网创新大会上表示：未来，海尔要做到的是，无价值交互平台的交易都不应存在、无用户全流程最佳体验的产品都不应生产。

“海尔的空气盒子就是海尔智慧家庭北京创新中心团队通过建立用户圈子、了解用户行为、打造用户圈子的产品。”上述人士表示。空气盒子瞄准微信群体，定义为一个家庭信息中心，只要将它和其他空调、净化器等家电置于同一个网络环境中，就能实现网络联动，空气盒子将检测的空气污染数据反馈给空气净化器后，后者自动进行清除。

家电企业正借助互联网营销和大数据资源延长产品的生命力，找到企业在互联网时代中的核心竞争力，但更像是一场

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