饿了么的员工年龄还相当年轻，90后占据了多数。工作日的下午，他们中的一些人正在紧张处理手头的工作，还有很多人三三两两围成一圈，在工作间隙开”小会”。只花了2个半月就从骑手晋升为区域站长的配送员，认为自己的升职速度很平常，“我们这里都是这样”。

但对管理层来说，公司在短时间内的高速扩张，带了的除了兴奋，还有压力。

直接的压力来自竞争对手，和饿了么一样，美团的地面团队同样是一支以高效和执行力强而闻名的队伍。“狼性”这个词汇反复出现在和饿了么管理层交谈的过程中，“我们当然是狼性（文化）”，张旭豪毫不犹豫，“激发狼性，勤于沟通一直是我们的企业价值观”。

面对地面人数的急剧增加，和更擅长大团队作战的美团，张旭豪认为扩张的压力更多的来自对员工的管理。饿了么的组织结构相对扁平化，这也是这支年轻团队心目中理想的互联网公司组织结构。但当员工和城市突然激增了10倍，“这种管理方式在以前人少的情况下可能是可行的，但是现在需要完善”。

于是康嘉牵头组成了一个叫做“发改委”的管理组织，这个十人小组由各部门抽调而来，主要负责的就是大型战略的协调沟通和进程管理。

分管地推的COO陈强对线下团队的突然壮大有更直接的感触，他用“更有狼性”和“更具天赋”来形容饿了么面对竞争对手的状态。但是，他也坦言，“以前是几百人，现在是几千人，管理和培训还没有跟上”。

张旭豪的进攻：剑指白领市场