2、组织结构改变。由原来“正三角”式组织变成“倒三角”，串联式变成并联式。

“倒三角”是海尔员工在最上面，最高领导在最下面。“倒三角站不住，如果要让它站住就必须不停转动。我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。”张瑞敏此前

原来企业是串联的流程，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来，但不知道最后产品的用户在哪里。现在变成并联的流程，各个节点都在一起面对用户需求。从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。这样，生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。

结果：并联式知道用户在哪里。满足用户需求之后产生的价值，达到企业平均利润之后，高出的那块利润，员工可以和企业分利。这种机制驱动每个员工全力以赴去创造更高的利润。“改变之后我们是外去中间商，内去隔热墙，隔热墙就是中层管理者。”张瑞敏表示。

3、薪酬改变。海尔以前的薪酬以工作岗位和工作时间来得到劳动报酬。目前根据两个轴来确定，一个横轴，一个纵轴，横轴是对企业销售收入、利润、市场份额等考核，纵轴是“网络价值”，即联网用户的数量。

结果：用户成为员工的考核结果，也决定他的薪酬。“360度考核制度在中国一个讲关系的环境里完全没有用。”张瑞敏表示，“海尔现在是用户考核，如果用户有点赞你可以受到加奖，如果用户对你提出投诉你就有问题。”