雷军给陈年了总结了小米十条经验，当我们得到这份简短文本时，也发现这的确是目前对“小米模式”最精简的详细描述：

一。大市场。做一个产品需要有足够大的市场。

二。单品。做单品，而不是做品类。

三。制高点。态度要足够的好，做不了苹果，但态度要比苹果更好。

四。专家。一定要有专家顾问，但不要让他们背任务，只出点子。

五。真材实料。尤其注重产品细节。

六。成本价。销售价就是成本价，先做行业的成本价，然后做到摧毁行业的成本价，不要用毛利率来欺骗自己，靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。

七。用户是朋友。

八。设计思路从开始就要追求让用户参与。只有把用户当成朋友，他们才会主动为你做营销。

九。你做的产品你都用过。

十。尖叫。超出用户预期。

雷军还给陈年了三点建议：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排那么副总、助理总裁了；去KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。

凡客最后确定的方向是，彻底重新开始全力研究产品，建立口碑，精简产品线，做不好的或者不确定能不能做好的品类就放弃，集中精力专注有限的核心品类。

所以，童装等不少鸡肋品类被放弃，最后确立了T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、PolO衫等有限的七八个品类，而最多时凡客的大品类曾多达19类。伴随着以过程，因而有了裁员动作，目前凡客员工人数1000多人(不包括如风达与客服)，而2011年时顶峰人数曾有一万多人。期间，凡客从南二环搬迁至北京市郊的亦庄，租金成本也大幅降低，从每平米6元降到了1元。在管理方面，让各产品事业部丢掉KPI，全力做，依靠一个个优秀单品打开市场。

陈年最近数月开始足不出户守在公司，不断与各项目组不断密集过产品，凡客内部的声音也说，这一次变得空前的严苛。同时，凡客明确提出，设计师团队制定统一的品牌调性规划；工艺师、面料师统一服装的面辅料规格和工艺标准；并成立版房，招募建立自己的版师团队，不再依赖代工厂，把产品设计、用料、工艺统一在自己掌控中，对产品品质才有足够的把握。

在接受“小米化改造”思维之后，陈年最优先的想法是做出能引爆市场的产品，他特别在公司做了番解释，不是淘宝生态中的爆款，而是基本款里面的极致款，要“一发布就能横扫市场”。

这是重建品牌，重做口碑的路数。拨乱反正、重回初心，也确有过先例。比如无印良品，由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。公司濒临破产，接手的第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬，后来引向重新辉煌的改革核心就是回归商品品质，改进设计。