<div class=info sizset="27" sizcache="10">2011-04-18 10:54 作者：马学海来源：经理人网 评论(0)T|T</div><div class=article_body id=ctrlfscont><!--text begin-->

鲍德斯的危机有没有更深层的原因？相比之下，为什么巴诺成功了？鲍德斯的倒下会不会是传统出版恶性循环的开始？为什么说真正该反思的是出版商？

美国第二大连锁书店鲍德斯（Borders）集团的发展与兴衰，足以拍成一部电影。我给这部电影构思了这样一个开头：

在旧金山的联合广场（Union Square），风和日丽，一位女士享受完最后一口咖啡后，推门走出鲍德斯书店。步行没几分钟她接到一个电话，一位男士让她从书店买一本杂志回来。接着，她无需折返，抬头继续向前，又一家鲍德斯书店映入眼帘。鲍德斯给人们带来的就是这种方便。

这正是鲍德斯扩张时期的写照，在步行距离之内有两家店并不稀奇，但商业逻辑总是残酷的，表面上的兴盛一度掩盖了危机，谁知结局早已注定。

鲍德斯倒下了。它还在努力，要爬起来。这当然有可能，但前提是它明白了问题所在，看清了周围正在发生的变革，采取了果断的措施。最关键的一条是，它的经营者必是一帮懂书爱书的人。

鲍德斯垮于环境变革

方便读者的事情并非都是经营之道，一味扩张和开店现在看来显然是非理性的，但这仅仅是鲍德斯垮掉的诸多表面原因之一。

有人总结说鲍德斯犯的一系列错误从20年前Kmart（凯马特，曾是美国最大的打折零售商和全球最大的批发商之一）的收购就开始了。一度先进的管理在上世纪90年代后越来越成为瓶颈。鲍德斯的图书分类细目过于庞大，开始是为了读者的方便，但亚马逊出现后这一优势反而成了累赘。鲍德斯还过度投资音乐，让音乐业务占据了很大的店面空间。它想成为美国的Indigo，但没成。Indigo是典型的多元经营，曾一度受到质疑，然而2010年第三季度14%的收入增长暂时堵住了人们的嘴，尽管利润略有下降。

所有这些经营上的失策只是一方面，而书业环境的整体变革是更值得反思的因素。

在美国，图书早就是一种从网络到地面，从Costco（好市多）到沃尔玛都能买到的东西，更不要说价格上的对比。那个不逛书店就有失身份的时代一去不复返了。

2002年，亚马逊首次盈利，这几乎成了传统书店陆续倒闭关张的发令枪。首先是实力有限的独立书店。过去几年间，英国两年内就关了近70家独立书店。2010年元旦前夕，加拿大最大的独立书店McNally Robinson也宣布进入破产保护。正如台湾钟芳玲在《书店挽歌》的篇尾所说，独立书店的黄金时代已经过去。现在，轮到大书店了。这不能单纯地说是书店自己造成的，这正是时代变迁的一部分。新一代人的消费习惯和阅读习惯已经改变，传统出版向数字化的转型正以加速度前进。从亚马逊宣布Kindle上的电子书销售首超精装版图书的那一刻到现在，又过了9个月。

就像另一家同样以B开头、同样面临困境的著名音像连锁店Blockbuster一样，鲍德斯为一个即将逝去的时代艰难地做着优化，却不得要领。

鲍德斯当然想拥抱这个数字化的时代，在传统业务的基础上开拓在线业务。但10年前和亚马逊的合作被认为是一个重大的决策失误。把Borders.com外包给Amazon.com，短期内是省了钱，但长期看，由于互联网是非同一般的渠道，它太重要了，这样做等于把核心渠道给了别人，自己和顾客之间的联系断了，对品牌的发展也不利，以后的调整似乎都为时已晚。阅读器方面，鲍德斯也是使用别人的，同样缺乏自己的品牌战略。

英国前首相布莱尔的自传《旅程》在鲍德斯的网上买是59.95美元，而在亚马逊只要21.28美元。

同样是从2006年-2010年，鲍德斯纸书销售的市场占有率从11.4%下降到8.7%，而亚马逊的占有率却从11%上升到17.5%。

还有数据显示，鲍德斯在线业务里精装本的销售只占其总销售的不到3%，而同样的统计，在巴诺是1/3。显然，鲍德斯新业务的开拓没能明显地为旧业务做加法，更不用说旧业务还付出了损失的代价。

不知鲍德斯是否明白亚马逊代表了网络书店的一个极端，相对应的另一端是独立书店。鲍德斯试图既追上亚马逊，又要在打造物理店面的体验上超过独立书店，但它显然没把握好这个平衡，结果重重地摔在了中间。

也许我们把作为老二的鲍德斯和身为老大的巴诺对比一下，能更清楚地看到鲍德斯的问题。

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