当主持人宣布将要请出比尔•盖茨和乔布斯的时候，观众和媒体的热情被点燃了。两人坐在舞台中央和主持人大谈数字技术的未来时，已经没有人会在乎他们具体在讲什么。对于关注数字产业的人们来说，盖茨代表了垄断、不思进取的保守者，而乔布斯则是前卫、酷文化先锋的形象代言人，这让他们的对谈充满了张力。

这是2007年美国G5大会上的一个场面，此时的乔布斯以及苹果受到的追捧恐怕要让盖茨妒忌。2008年的元月初，专门以苹果为主题的MacWorld大会召开了。继2007年在大会上推出iPhone之后，苹果再次让世界震撼——推出了世界上最薄的笔记本MacBook Air。有意思的是，每年几乎所有关注IT产业的媒体和消费者都会煞费苦心地猜测MacWorld的主打产品，他们坚信苹果总是能给人以惊喜。之于消费者，这种惊喜是一个可以让自己全面体验数字技术的产品；之于产业界，这种惊喜则有可能引领整个产业的发展趋势，并让竞争对手心惊胆寒——正如iPhone打击了诺基亚，MacBook Air让索尼颜面扫地。

惊喜也好，恐慌也罢，皆因苹果一如既往的创新姿态。而“创新”两个字也是大多数人对苹果做出的共同注释。波士顿咨询服务公司调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。

也许没有哪一家公司能够像苹果这样，因创新而没落，又因创新而辉煌。从偏执创新到有目的的创新，从无效创新到高效创新，苹果在十几年间几乎成为了创新的代名词。苹果高效的创新机制，从何而来？

魔鬼领导力

苹果高效创新时代是伴随着乔布斯的回归而来临的。

就像比尔·盖茨代表了微软，乔布斯也被看作是苹果的品牌象征。他一成不变的牛仔裤和黑色高领衫，似乎也诠释了苹果独特高傲的品牌内涵。苹果所以为苹果，在于它能够在工业化的乏味和枯燥之间让人看到灵感的光芒和创新的可能。乔布斯就是这股光芒的制造者。在苹果创办初期，曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”， 乔布斯本人也以“反传统”的斗士形象出现在公众面前。

乔布斯用他堪称偏执的工业美学主义主导了苹果的产品研发和设计，但也因个性原因被迫离开了自己一手创办的公司。离开了乔布斯的苹果公司在努力挑战传统计算机巨人的过程中，因其为了创新而创新、为了迥异而工艺的产品理念，一度成为了“现代艺术收藏品”的同义词。苹果在商业领域开始曲高和寡，离大众的需求渐行渐远。

1997年，乔布斯重返苹果时，苹果已经被创新搞混了头脑：为什么完美的工业设计不能赢得市场青睐？为什么自认为性能卓越的产品抵挡不住Windows的攻击？乔布斯的任务就是找到答案，将苹果的创新精神转变为消费需求和市场占有率。

与大多数具有创新基因的数字公司不同的是，乔布斯拒绝了创新产生的民主来源。他坚信自己对消费需求的预判能力，并要求公司的产品创新要在自己的主导意识之下进行。这显然迥异于Google为代表的公司。Ｇoogle的工程师可以和佩奇、布林讨价还价，这在苹果却是断然不可能的。乔布斯用另一种方式主导了创新，就是类似于集权的纪律意识。他的团队所要做的就是将他的想法实现。事实证明，这同样取得了成功。在美国《商业周刊》评选的2007年度最具创新能力企业排名中，苹果力压Google，排名第一。

曾经在苹果高级技术部任职的一位高管认为，苹果公司设计方面成功的关键就在于，乔布斯在团队中引入了凝聚力和纪律观念。乔布斯对于最终产品有着明确认识，无论新的建议多有前景，无论团队如何抱怨，都不允许出现任何偏差。强大的凝聚力促使苹果具有了创造功能简化产品的独特能力。在省略了很多民主议程之后，苹果呈现给世人的产品也因简洁而独具特色。

在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”、“简”。在接受美国一家商业媒体采访的时候，乔布斯说他只接受最优秀的顶尖级人才。在乔布斯的大脑中，从来没有备用团队或者“B计划”之类的概念。他的团队就是要将不可能变成可能。为此，他花费大量精力和时间打电话，寻找那些他耳闻过的最优秀的人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。

乔布斯说自己从事着很多工作，从很细节的发布会现场布置、人员招聘到苹果的战略转型，事无巨细。以致于当有记者问他如何扮演CEO的角色的时候，他的回答是“我不知道，也许是看门人的头头（Head janitor）？”

其实，从乔布斯重返苹果的那一天开始，他就在努力改变公司盲目创新的现状和涣散的企业精神。在他参加的第一次公司高层会议上，他对公司管理层用咆哮般的口吻说：产品，是产品的问题使苹果陷入了不利的局面。他要求工程师百分之百地实现自己的要求。一位员工回忆说，乔布斯曾经要求他设计一个没有任何金属螺丝的产品。因为难度太大，设计结果中仍然看到了金属。乔布斯为此大发雷霆，责令设计人员要完全实现他的要求。让苹果真正挺起腰板的iPod，乔布斯也只给了工程人员9个月的时间。

乔布斯在2000年想出了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，能够唤醒内部员工的工作激情。

乔布斯对于苹果的努力是卓有成效的，而苹果随后进行的种种战略转型和管理变革，都带有他浓重的个人色彩。从创办苹果公司时的年轻气盛，到回归时的老成圆滑，乔布斯对创新的偏执热爱却从未改变。十年间，他通过创办NEXT和皮克斯公司，对创新的理解有了实质性的转变。简洁并富有市场驱动力成为了乔布斯如今的核心创新思想。

重回苹果后的乔布斯首先削减了产品线，把正在开发的15种产品缩减为4种，并裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果紧缩战线，不向公司不能占据领导地位的市场扩张；以消费市场为目标，成为电脑界的索尼；开拓销售渠道，结盟美国最好的经销商；同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。

苹果的战略逐步清晰，乔布斯坚定了他的战略变革：不再把苹果塑造成一个纯粹的PC制造商，而将它打造为一个高端消费电子与服务公司。乔布斯的这种杂交定位意味着一种战略柔性，可以获得差异化的竞争力。

强大的领导力是企业最根本的创新动力。离开了乔布斯的苹果和乔布斯主持下的苹果，两相对比，就能很好地说明这个问题。当公司CEO无法把创新意识和消费意识叠加，公司的创新前景就会让人担忧。因此，有管理学家认为领导力创新是企业创新要素中首当其冲的。乔布斯的领导力创新不仅表现在他本人的高效创新思维上，还在于他能够亲身参与到创新实践的各个环节中去，甘愿做一个“看门人”，使员工亲眼看到公司领导层对创新目标和措施的投入和决心, 这些都是激活创新文化的关键。

每当有重要产品即将完成时，苹果都会从这个产品的设计模式中摆脱出来，退回到产品的本源来思考。这种近乎病态的完美主义追求欲，成就了乔布斯的创新机器。

谁代表上帝

谁才是当今消费时代的上帝？这个问题似乎很直白——“消费者需要什么，我们就生产什么”正在成为大多数企业的运营之道。但是，看看这个“被上帝咬了一口苹果”就会发现，答案其实很模糊。当苹果把自己的创新产品展示出来之后，人们都在惊呼自己的想象力不够丰富，但立即又承认，这确实是自己正在或者将要需求的东西。是苹果把消费者的未来消费需求激发出来，从这个意义上看，谁才是上帝呢？

从产品角度讲，苹果正是拥有了将技术和设计完美结合的能力，并辅之以消费者导向的产品策略，才使苹果的创新变得高效。事实上这两者是紧密结合的，因为对于电子产品来讲，技术与设计的结合意味着上佳的用户体验。

消费导向的产品开发

在回答“苹果如何转变创新策略”时，乔布斯的答案是：将公司的产品开发由技术导向转为消费导向。苹果的创新自始至终都围绕着“消费者”三个字来进行。

在对消费者进行充分研究后，苹果发现消费者未必需要功能多的产品，因为很多时候这些功能都用不上。他们需要一个操作简单而外形简洁时尚的产品，这和苹果传统的创新策略完全不同。1997年以前的苹果，从企业领导人到公司员工，每个人都是极端的技术崇拜者，设计出与众不同的产品才是他们的目标，消费者却不是他们考虑的因素。这样做的结果就是，当苹果过于前卫地开发出“Newton”这样超酷产品的时候，市场丝毫没有反应。

iMac的推出是乔布斯重返苹果后做的第一件具有革命性意义的大事。当时苹果公司处于低谷，它的产品因为兼容性等很多原因而被市场遗弃。苹果公司根据对消费者的了解， 1999年推出了有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的iMac产品系列，一面市就受到消费者的热烈欢迎。极具创意的iMac让所有的电脑消费者眼前一亮，圆润柔美的身躯、半透明的装束、多变的色彩组合为个人电脑注入了更多的活力，用乔布斯的话来说，“它让你想舔它”。在iMac诞生之前，个人电脑只有黑白两色。

iMac是苹果公司围绕消费者心理设计的经典案例。三年后，其市场销量达到500万台。这个利润率达到23%的产品，在其诱人的外壳之内，所有配置都与此前一代Mac电脑几乎一样。同样的产品，在被植入消费者元素之后，成功拯救了苹果公司。

向消费者学习的第一步是了解消费者，了解他们的购买动机。苹果产品的产生往往源于一项潜在的消费者需求，比如iPod原本的设计思路是更妥善地保存和管理音乐文件。而iTunes和iPod的结合，则来自于顾客对于质量保障的音乐、携带便利的数字格式音乐及大量数据的强烈需求。

此时，苹果已经将消费者纳入到创新体系中。过去，创新似乎是工程师们的专利。创新的思路正在少数人和大多数之间串联。当乔布斯怒吼着要尽快开发出某产品的时候，是因为他从消费者行为中嗅出了某种趋势。从这角度上来讲，消费者是公司进行产品创新的“同谋”。

在苹果公司内部，对于一个新的产品设计理念常常需要提供三份评价文件：一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。苹果认为，通过市场调查，可以了解消费者需要什么；通过工程设计，可以探究能做什么；通过用户体验，可以发现消费者的消费倾向和偏好。如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算，并将指定项目负责人。自此开始，项目团队就致力于扩展这三个评价文件，追加如何实现市场开发、工程设计和用户体验方面的具体要求，考虑发布日期、广告周期、定价细节等等。项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评价。

这样，苹果把科技与消费者需求进行了完美结合。当一位消费者买了iPod，只须安装免费附加的iTunes软件，就可以很轻松地将自有CD音乐转拷到iPod中，也可以随意地就各种选项来编组播放清单。这个仅用了几个月就开发出来的产品，正是苹果对“把技术简单到生活”的实践。“站在苹果的角度，我们面对每件事情时都会问：怎么做能让使用者感觉方便？”

因为满足了消费者的追求，近三年来iPod在消费电子领域创造的风头无人能及，迄今为止销量超过4200万台。iPod为消费电子市场开创了一种新的商业模式，这是一种远比技术发明更重要的价值创新。这种“产品”加“内容”的模式，正是源于苹果团队对消费者体验不断追求的理念。

直接感受用户

在强调了技术与设计相结合和消费导向之后，苹果的创新策略还差最后一步，就是如何保证一个最佳的销售渠道。

当人们谈论苹果的时候，总会要谈到它那超酷无比的用户体验店。根据《纽约时报》的报道，这些体验店“类似星巴克开设的独立咖啡店”，利用苹果优雅、时尚的声誉强调购物体验。消费者在苹果专卖店里可看到包括电脑、数码相机、打印机、便携摄影机等各种设备。

体验店根据准确的数据调整库存。如果库存增加速度很快，那么就必须尽快加速货物的流通。换而言之，必须调整分销链以获得更准确的数据，然后依据新数据制造和销售更多优秀的产品，减少不受欢迎的产品。苹果把其分销商的数目从5个削减为2个，这些分销商充当的是苹果与零售商之间的中间人。苹果关闭了许多独立的零售点，增聘了100名销售和支持代表，负责与这些网点进行零售合作。

苹果设计了一种同时定位买家以及卖家的购物体验，被称为“生活体验式购物”（lifestyle shopping），走进店门之后就能够体会到苹果给个人生活带来的种种惊喜。这种体验店不进行购物交易，仅仅以培养消费者的产品忠诚度为目的。如今每周都有100万人涌入苹果全球各地的专卖店。

苹果的高效创新源于他们总能深刻理解消费者的状况, “它似乎总能赶在消费者之前, 洞悉他们的需求”，苹果公司一直在向消费者介绍下一代产品。它没有遵循传统的“技术导向”和平庸的“以市场为主导”的创新路径, 因为如果那样，创新或者进入偏执的死胡同，或者掉入“仿制”的陷阱。消费者也很信任苹果公司，并把它视为自己选购下一代产品的指路灯。迟迟没有在中国大陆市场推出的iPhone受到了大量中国消费者的热捧，即使是没有任何售后保证的水货也经常卖断货，正说明了这一点。

卓越的网络聚合能力

乔布斯再聪明，苹果的团队如何勤奋，他们也无法将创新的想法持续下去，因为在消费者需求日益增多的同时，规模化分工协作主导的生产方式使得创新不能像一座孤岛，而是要聚合尽可能有用的外部资源。在这方面，苹果做到了极致。

“搬进一座新房子时，第一件事就是叫电话公司把固定电话线接上。而孩子们呢，他们带着手机就来了。立体声音响也一样： 孩子们不要这些东西； 他们只带 iPod 使用的音响。音频市场随之也就变了。人们购买的是 iPod 和 Bose 音响，而不是 JVC 或者索尼立体声系统。那些家伙永远不可能过来对我们讲：‘我们能与贵公司合作设计生产 iPod 吗？’有些公司囿于其自身的眼界，无法摆脱。”乔布斯对保守的竞争对手进行了嘲讽。

早期的苹果正是因为在技术上孤傲、保守的态度，使得大多数消费者对他们的产品望而却步。与此同时崛起的微软，却聪明地选择了“兼容”的策略，将苹果压了下去。想改变苹果孤芳自赏的创新姿态，必须要学会聚合别人的能力为自己所用。苹果及时纠正了自己的错误，开始借用外部资源进行创新整合。

在苹果推出的诸多产品中，iTunes无疑是功劳最大的，它不但使得iPod成为了一种商业模式，还继续支撑了iPhone，并严重打击了好莱坞的传统电影业。而iTunes的最初技术就来自于苹果公司之外。乔布斯很早就注意到了消费者有对“自动点唱”软件的需求，而在Windows 个人电脑中这已经不成问题了。在当时，只有少数几家 Mac 机开发商在研究这种软件。其中一家称为 SoundStep 公司，是由时年 28 岁的软件工程师杰夫·罗宾创建的。乔布斯把这个工作交给了罗宾。短短四个月，第一版 iTunes就诞生了。iTunes 是一个功能强劲的独创性数据库，它可以对上万首歌曲进行分类，并在一瞬间找到特定曲目。

随后苹果又发现，人们想要一个可以随身携带的便携装置。这样的装置当时已经存在，但大多只能容纳几十首歌。苹果敏锐地把握了这一需求，迅速开始产品创新。在购买必需的零件时，苹果公司发现PortalPlayer公司有一种技术能充当这种便携播放装置的内核。苹果公司还了解到东芝公司正在制造一种能够容纳数千首歌曲的微型1.8英寸磁盘驱动器。其他制造商因其造价高昂而望而却步，苹果公司则不然。它迅速签订了一项购买这种驱动器的独家协议，使苹果公司在高容量音乐播放器领域获得了18个月的先发优势。

iPod大卖之后，乔布斯和宿敌微软结成了“世纪之盟”，制造了可以在Windows操作系统下使用的iPod，终于，iPod走向了辉煌的顶峰。

从iTunes到iPod，苹果公司准确地把握了市场的需求方向，并借助了外部资源的整合，使得创新产品得以成型。在苹果的产品里，与外部竞争者或者同盟者进行联合创新的例子很多。抢尽2007年世人眼球的iPhone本是苹果和摩托罗拉的合作产物，但由于摩托罗拉的设计使苹果对这款产品失望之极，最后才决定自我研发。在研发过程中，苹果和Google两位创新领域的高手终于合作，由Google为其手机提供网络搜索服务，使iPhone的上网功能变得异常强大。

2005年6月，苹果公司将网络集成的开放式战略向个人电脑领域中延展，乔布斯与英特尔CEO保罗•奥特里尼共同推出了苹果历史上首款采用英特尔处理器的iMac台式机。苹果最新的iMac将采用英特尔Core Duo双核处理器。

随着互联网对人们日常生活的主导性加强，苹果把互联网作为了自己的一个创新路径。2001年后，iTunes与iPod的结合，使苹果发现了数字时代的“蓝海”；它与成长最快的SNS网站Facebook合作，利用用户的粘性和忠诚度进行Web 2.0营销，成为对“生活体验式购物”的很好补充。

无论是产品创新还是销售创新，苹果一直奉行着抓住需求、整合创意的原则，只要能够带来消费需求的产品，对于无论内部资源还是外部资源，都采取了兼容并蓄的态度。因为，技术的自我封闭曾让苹果失去了很多机会。苹果现在需要考虑的是，在提供更好的技术、更时尚的设计时，如何消除人们对技术的畏惧感。当然，在进行网络聚合的时候，始终会以苹果的自身特点为主要支撑点。比如，苹果和摩托罗拉的合作之所以失败，是因为苹果认为产品不符合自身的审美特点；与Facebook合作，是因为“苹果爱好者们”对苹果有一种近乎宗教的崇拜，Facebook能够最有效地把这些“教民”聚集到一起；开展电影下载的业务则是为了旗下一系列产品的更好应用。

没有人会在乎苹果的外衣下是谁家的技术或产品，只要还是那个“被上帝咬了一口的苹果”，它的超酷外表下的简单易用的功能足以让人疯狂。

1997年前的苹果推崇“技术至上”，这使得苹果虽然技术非凡，却并不为市场接受。乔布斯对苹果进行了变革，放弃了苹果固有的“技术导向”战略，进而拥抱“消费导向”；在产品方面，苹果由单一的电脑制造商向电子消费和服务商的角色转变，以用户体验为创新根本，实行了柔性的杂交战略；在创新完成的环节上，苹果很好地进行了外部资源的整合，抛弃了原本技术孤岛的角色。而这一切，都是在那个有着“魔鬼完美主义者”称呼的乔布斯的领导下完成的。